集音频、视频、文本、图片、动画于一体的电子杂 志，一下子将刚刚从“读文时代”转到“读图时代”的读者推进了“感官时代”。电子杂志这种新生读物被一部分人认为是继门户网站、搜索引擎、博客之后的“又 一把互联网之火”，甚至将2007年称为“电子杂志元年”。但缺乏盈利模式，风投不再帮衬、渠道纷纷撤离，则又让人心里忐忑。

现象：冷酷资本渐渐远离

“其实将今年定为电子杂志元年并不准确，它真正的热浪是2005年下半年和2006年上半年。”北京新数通科技有限公司总经理夏鸿在接受记者采访时表示。那一段时间，智融集团（宏碁技术投资）、香港新世界集团、联想投资三家共同向国内首家电子杂志Xplus 注资450 万美元；IDG 两次向电子杂志POCO注资，达2000万美元；凯雷则出手投资Zcom1000万美元。“加上其他的电子杂志获得的投资，大约有1 亿美元的风投进入这一市场，而同一时期，进入中国的风投一共只有16.4亿美元。”

记者进入排名电子杂志市场前三家的网站，发现Zcom已经不是纯粹的电子杂志平台，而在向多方面发展；POCO则更像一个娱乐门户网站；只有Xplus 还在坚持。

“你的感觉是对的，还坚守这一市场的并不太多。”夏鸿面对记者的提问，并不讳言，“没有良好的盈利模式，风投目前已经撤离这一块市场。”据了解，在电子杂志最火热的时候，电子杂志的出版商总共有3000家，但现在，应该不到800 家，主要的不超过20家。

不过，电子媒体这种载体形态已经得到很多传统媒体的认可。很多传统媒体纷纷出版自己的电子杂志。“泡沫消沉，现在是电子杂志回归本质的时候了。”夏鸿感叹道。

优劣：电子杂志即时互动但黏性弱

与传统的杂志相比，网络电子杂志具有很多优势。在内容方面，传统的媒体只有文字和图片，但电子杂志则组合应用了flash 、视频、音频等多媒体技术，配以精彩的内容，给读者带来了强烈的感观刺激和互动参与的欲望，这是网络杂志对读者的吸引力所在。

另外，读者对于电子杂志的选择性也较容易。因为它已经细分到了游戏、时尚、服饰、汽车、音乐、体育、影视等多个行业，用户完全可以根据自身需求来下载杂志。

从渠道上来说，用户只要订阅，新的电子杂志将会通过小巧的客户端自动派送到用户机器中，不用订户自己到网上找来找去或费力下载观看。最重要的是，电子杂志比传统媒体多了一个即时的互动环节，使读者的参与感迅速增强。

但电子杂志的弱势也相当明显：内容同质化严重、未形成阅读习惯，并且与传统媒体形成竞争态势。

而且，目前传统媒体并不畏惧电子杂志。但为了应对互联网的冲击，还不如与电子杂志发行商联合，纷纷推出电子版，并通过电子杂志发行商发行。有专家认为，传统媒体的介入大大提升了电子杂志内容的质量、品位以及品牌知名度，也从一定程度上解决了未来电子杂志刊号的问题，他们的融合成为一种必然。

盈利：尚未找到合适的模式

“个人电子杂志只是博客的一种深化，真正的电子杂志就是一种新媒体，应该与传统媒体一样，靠 发行和广告赚钱。”夏鸿告诉记者。但是，目前想收费发行显然并不现实。所以，电子杂志要解决内容、用户阅读习惯和与传统媒体的竞争等问题，只能选择与传统 媒体更紧密的合作，这才是电子杂志最终的发展方向。

记得在2006年中国互联网大会上，百度CEO 李彦宏就曾经警告说：“Web2.0的最大挑战在于没有商业模式。”如何找到既适合自身发展又被外界承认的盈利模式？如何在内容为王的行业内，求得一席之地？如何更好地满足读者需求，从而提高电子杂志的用户黏性？这些都成为电子杂志亟须考虑的问题。 (广州日报)

　　日前，中国内地首家IT资讯网站——太平洋电脑网将在香港首次公开募股(IPO)。据了解，太平洋电脑网将募资约1亿美元，其保荐人为法国巴黎 银行。目前，有消息称该公司已经进入缄默期，不再发表任何关于上市的详细消息。不过通过最近太平洋电脑网频频举办的行业研讨会，可以看出扩大业界影响力已 经成为该公司近期的首要目标。

　　四大网站或将集体打包上市

　　据了解，太平洋专业网站群旗下拥有太平洋电脑网(PConline)、太平洋汽车网(PCauto)、太平洋游戏网(PCgames)及太平洋时尚女性网(PClady)等众多专业网站，用户可以在这些网站上交流有关信息技术、汽车、游戏、时尚以及美容等方面的信息。

　 　该公司网站上公布的数据显示，太平洋电脑网的日均访问量超过2240万人次，太平洋汽车网的日均访问量为600万人次。而权威网站浏览分析公司 Alexa.com提供的网络用户流量数据显示，太平洋电脑网是中国最大的IT专业网站，太平洋汽车网目前在中国内地用户中位列第一。

　　目前太平洋专业网站群的主要收入依靠于IT、汽车的广告收入。业内人士分析，虽然游戏、女性网站收入占其比重较低，但可能是未来增长最快的部分。据香港媒体报道，太平洋专业网站群已委任法国巴黎银行担任保荐人筹备上市。

　　拉升业界影响力为上市护航

　 　有人认为，IT资讯类网站收入比较单一，竞争非常激烈。目前国内此类网站大多处于亏损状态，而太平洋电脑网虽然处于领先地位，但是也会被其它同类网站低 价所拖累。不过，也有分析人士认为，任何行业均有竞争，太平洋电脑网只要在业界影响力拉开与同类网站的距离，在加上各地太平洋旗下电脑城的支持，就无须担 心盈利问题。

　　就在被传上市的时候，11月20日，太平洋电脑网邀请了中国五大板卡通路厂商——昂达、商科、盈通、七彩虹、双敏，就主 板、显卡等DIY产品的市场策略布局与发展进行了高峰座谈。太平洋电脑网主编王皇文认为：太平洋首创“鼠标+水泥”运营模式以来，渠道及众多经销商和太平 洋一样，都需要调整策略面对新形势。

　　11月15日消息(他山石 编译) 据国外媒体报道，为了扩展公司的移动服务业务，无线技术厂商高通周三同意以2.1亿美元现金的价格收购移动银行服务提供商Firethorn 公司。

　 　高通表示，总部设在亚特兰大的 irethorn 公司结合金融机构以及无线运营商通过一个平台向手机用户提供移动银行服务。通过irethorn公司的专门技术、信誉以及与金融机构、无线运营商关系上的 成功、收购irethorn将帮助高通推动移动银行的发展，为了向企业提供综合的无线服务系统，高通将构建企业服务部门。

　　高通执行副总裁兼团队总裁 Ken Lauer表示，收购后将帮助消费者转移到移动银行服务，并能够使消费者查看银行账目的收支余额、过去发生的往来记载，现金转帐和票据支付转帐。Lauer将负责检查Firethorn的运作。

　　Firethorn主席兼首席执行官Trip Rackley在一份声明中表示，高通是公认的技术领先厂商，这一收购是对移动商务战略价值的高度认可。

　　Rackley将继续担任Firethorn公司的领导，总部仍然保留在亚特兰大。(ChinaByte)

　　2007年第三季度，中国大陆风险投资交易为59笔，投资额达6.77亿美元，较去年同期增长5%；其中服务导向型公司所获得的风险投资创历史纪录，商业消费和零售行业交易量和投资金额均创下历史纪录。

　　有报告显示，2007年第三季度，中国大陆风险投资交易为59笔，投资额达6.77亿美元，较去年同期增长5%；其中服务导向型公司所获得的风险投资创历史纪录，商业消费和零售行业交易量和投资金额均创下历史纪录。

　　昨天，道琼斯VentureOne和安永会计师事务所联合发布了中国区风险投资季度报告。

　 　报告显示，本季度共有28笔共计4.32亿美元的投资投向了商业消费和零售行业，投资额接近整个季度投资总额的64%，打破了上个季度该行业创下的 2.42亿美元的此前季度融资纪录。截至第三季度，2007年商业消费和零售行业已获得7.10亿美元融资，超过了2006年创下的6.76亿美元的年度 融资纪录。

　　商业消费和零售板块最大的交易之一是在线特种零售商北京红孩子信息技术有限公司所获得的2500万美元晚期投资。

　 　数据显示，早期投资再次占得大陆风险投资交易量的最大比重，第三季度59%的交易（共35笔）都是第一轮投资。“在世界各地，越来越多的风险投资商支持 服务导向型公司，我们在中国大陆看到这个趋势的延续。”安永财务交易咨询中国区主管庞若柏（BobPartridge）称。(东方网)

昨日，创业投资研究机构ChinaVenture发布《2007年第三季度中国创业投资市场研究报告》显示：今年三季度，中国创投市场呈现高速增长态势，创投市场投资案例数量为109个，投资金额为11.02亿美元，投资金额季度增长率为44.3%。而三季度发生了一个很明显的变化就是，投资机构的投资策略调整，投资重心开始发生变化，相较于以往VC多集中在TMT行业的状况，VC开始向传统行业转移，传统行业的成长性企业备受投资机构青睐。连锁经营、教育、制造业、传媒娱乐和能源五大传统行业投资金额均突破1亿美元，带动整个传统行业在中国创投市场投资金额的比重大幅增加。

三季度创投市场高速增长

数据显示，2007年第三季度，中国创投市场呈现出高速增长的态势，共披露投资案例109起，投资总金额达11.02亿美元。与第二季度相比，本季度的案例数量减少13个；与2006年同期相比，同比增长率为18.5%。

报告认为，本季度投资案例数量下降的主要原因是互联网和电信及增值行业投资热度降低，与第二季度相比两个行业投资案例数量明显减少，与此同时其他行业投资案例增加和减少的数量基本持平。

不过三季度由于投资机构投资策略发生调整，投资重心向连锁经营、教育、能源和传媒娱乐等传统行业转移，投资金额相应增长迅速。在投资金额上，三季度比上季度增加3.38亿美元，达到11.02亿美元，增长率为44.3%。与2006年同期相比，同比增长率为72.1%。

投资重心由高科技行业向传统行业转移

三季度一个很明显的特点就是VC的投资重心开始由高科技行业向传统行业转移。本季度TMT投资案例数量和投资金额占中国创投市场的比例分别为43%和30%，然而2007年第一季度相关比例分别为65%和66%。

报告统计，2007年第三季度，互联网、IT和电信及增值行业投资规模总体下降，虽然与第二季度相比，互联网、IT等高科技产业仍然处于投资案例数量的领先位置，但是互联网投资案例数量呈现出下降趋势，增长率分别为-29.4%。电信及增值行业经历过第二季度的投资高峰后，投资案例数量下降幅度大，增长率为-66.7%。而连锁经营、教育等传统行业成为新的投资热点，其投资案例数量和投资金额高速增长。与第二季度相比，本季度连锁经营、教育、食品加工等传统行业投资金额放大，增长幅度均达到数倍以上。

通过对2006年1季度-2007年3季度中国创投市场各行业投资案例数量和投资金额的数据分析，ChinaVenture发现投资机构对互联网、电信及增值等高科技行业的投资热度降低，连锁经营、教育等传统行业受到投资机构的瞩目，成为新的投资热点。报告认为随着传统行业不断引入高新技术和现代管理理念进行产业改造和升级，实现业务模式、营销手段和管理模式的创新，传统行业的成长性企业将备受投资机构的青睐。

互联网投资规模呈逐步下降趋势

通过对2006年第一季度到2007年第三季度中国创投市场各行业投资金额比例分析，ChinaVenture发现，互联网行业占中国创投市场投资规模的比例呈现持续下降的趋势，投资案例数量所占比例从2006年第一季的41.8%下降到了2007年第三季度的22%，投资金额所占比例从2006年第一季度的46.4%下降到 2007年第三季度的13.8%，报告认为，造成这一趋势的原因主要源于几方面因素：

首先，互联网投资过热使得从业企业的市场价格背离了其真实价值，投资机构对投资互联网开始表现出谨慎态度，投资决策日趋理性，盲目跟风投资热点的现象减少；

其次，多数投资机构在互联网领域的战略投资已经到位，投资策略发生调整，传统行业受到关注；

再次，一些互联网垂直领域已经形成少数几家企业控制市场的竞争格局，市场壁垒初步形成，投资机构寻找新的优质投资项目的难度增大；

另外，新兴的互联网垂直领域尽管产生了新的技术和服务模式，但是缺乏与这些创新相适应的盈利模式，市场仍然处于用户体验培育期，市场发展前景和市场规模不明确，投资机构需要继续观望；

最后，由于互联网细分市场的领先企业已经获得了多轮融资，在投资高峰之后对风险投资需要有一个消化和调整的过程。(上海证券报)

中国互联网企业正在把“技术”作为自己二次创业的旗帜。记者昨日获悉，筹备一年多的腾讯研究院已正式挂牌成立，这是国内互联网公司第一个以技术研发为目标的机构。无独有偶，金山、搜狐等也纷纷加大技术投入。 

“第一个十年，中国网络公司靠着复制能力和对本土市场的灵活反应，取得了对跨国公司的胜利，”腾讯联合首席技术官、执行副总裁熊明华告诉记者，“在下一个十年，绝对是硬碰硬，谁的技术更优秀谁将胜出。” 

大笔资金投入研发

“中国网络公司技术上肯定是落后了，如果不赶上，很难想象5—10年后还能有很好的发展，”熊明华坦言，大家现在手上并不缺钱，对市场的了解已经足够，“但是外国公司也已经逐渐摸清了中国市场。” 

在第一个十年得以“抢跑”的中国互联网公司终于意识到，技术成为它们二次创业最大的短板。腾讯首席架构师郑全战透露，从去年开始，他们筹划成立腾讯 研究院，并在北京、上海、深圳三地同步设立，其目标主要着眼于研发未来2—5年内互联网实用基础技术，包括存储、数据挖掘、多媒体、中文处理、无线等。 

“未来三年内，将投入资金1亿元人民币，”熊明华表示，这只是第一期的资金，而研究院的研发，并不与具体业绩挂钩。

巧合的是，在腾讯宣布加大研发的同时，成功登陆香港股市的金山也明确表示，募集到的约7.68亿港元资金中，将有1.7亿港元左右用于研究团队聘请新毕业生及资深研究人员。业内人士分析认为，互联网企业的“技术战”已经打响。

瞄准网络核心技术 

“研究院的成立，希望能对中国互联网提升技术水平有促进作用，”熊明华直言，它将有助于提高腾讯核心技术研发能力。

这位负责人告诉记者，实际上腾讯已经成为中国互联网公司中申请专利最多的企业。据悉，截至目前，该公司已手握400多项专利授权，其中一半涉及核心 技术。而就在上周，一家美国公司找上门来，要求购买腾讯在美国注册的一项专利。“这对于中国网络公司来说，还是第一次，”熊明华如是说。

尽管如此，他还是对腾讯的专利质量提出了更高要求，“专利将成为研究院业绩考核的一个重要指标，希望五年内能有更大的发展。” 

而为了达到这一目标，腾讯已给自己确立了人才招聘目标。熊明华透露，公司博士人数将要突破员工人数的1%，也就是说现在4000名员工里将有40人是博士，而基础研究人员比例达到2%-3%，“这个比例与微软接近，他们中大部分会在研究院工作。” 

“未来互联网的竞争将是静水深流，”搜狐董事局主席兼CEO张朝阳告诉记者，他们已将发展目标定在了技术研发上。而在他看来，搜狐目前之所以能在流量上超过新浪，除了奥运赞助商的原因，很大程度上是因为搜狐的技术实力有所提高。

“拷贝”不能高枕无忧

最令中国互联网公司担忧的，仍然是跨国公司强大的实力。“他们已经实现了本土化，凭借雄厚的资金以及过硬的技术实力，将会变得非常危险，”熊明华告诉记者。

他分析说，过去十年里，中国网络公司基本上都是“拷贝”国外已有的成功模式，而跨国公司之所以在中国不成功，是因为它们反应不够快，对市场缺乏了解。 

昨日，研究机构清科集团表示，今年前三季度境内外风险投资(VC)机构投资额首次突破20亿美元，全年可能达到30亿美元，将创历史新高。

另外，境内外投资机构在2002至2007年上半年期间，对中国中小科技企业的投资额已达134亿美元，项目大概有1400多个，其中外资占80%，内资占20%。

近年来，中国风投市场的增长超越了成熟市场。其中，去年中国风险投资项目增加了37%，募集资金增加了38%。

根Chinaventure提供的最新研究数据，仅2007年8月份，中国创业投资市场就披露21起创业投资案例，投资总金额2.3585亿美元，平均单笔投资金额1123万美元。

2007年3～7月份，中国创投市场TMT(电信、媒体、科技)行业投资案例数量和金额所占比例持续下降，至2007年7月份，首次低于非TMT行业。而2007年8月份TMT行业停止下降趋势，投资案例数量和金额重新超过非TMT行业。

从案例数量上看，TMT行业占整个创投市场案例总数的67%，非TMT行业占33%。从投资金额上看，TMT行业占整个创投市场投资总额的72%，非TMT行业占28%。

其中，本月互联网行业有4起网络游戏行业投资案例、2起电子商务投资案例，另外有4起分别属于网络广告、网络社区、在线音乐、电子杂志领域。(泡泡网 )

AT&T宣布通过其一家附属公司收购私人持有的Interwise。Interwise是向商业客户提供语音、网络及视频会议服务的全球主要供应商。AT&T将就此项收购支付约1.21亿美元的现金。

此收购预期在今年第四季度完成，此项收购将Interwise创新的基于IP的会议服务和AT&T的企业网络、通信及合作服务、基于MPLS的IP网络及业内领先的会议综合服务组成联盟。

收购完成后，Interwise将作为AT&T全球业务内的一个业务单元运营，为全球最大的企业提供服务并由集团总裁RonaldE.Spears领导。AT&T预计将保留Interwise的管理团队及其国内国际的运营，包括其在以色列的研发中心。

Spears表示：“Interwise在会议方面的技术和专业知识将使AT&T的全球覆盖、网络及会议能力如虎添翼，这将扩大和增强我们为企业客户提供解决方案的种类，那些企业正将其系统移植到基于IP网络的架构。”

Spears表示：“这次收购将提升AT&T在会议方面的能力，它不仅仅是面对面会议的替代品，而是使全球各地的业务更有效的利用会议服 务。Interwise提供的IP合作方案将协助客户事半功倍，允许其员工与员工，员工与客户及合作伙伴同时参与项目，不论地点和设备分享资料，并作出更 佳业务决策。” 

通过此项收购，AT&T与Interwise将可以更迅速的发展并在市场上推出各种服务解决全球各地业务不断演变的合作和通讯需求。

Interwise的联席创始人、总裁及首席执行官FrankZvi表示：“我们对加入AT&T为我们的组织及客户带来的机会感到非常雀跃。”

Zvi表示：“Interwise的表现证明Interwise有能力向全球最大及最高要求的公司提供不寻常的会议及合作解决方案。我们的技术结合 AT&T的全球MPLS为基础的IP网络、销售与市场推广网络、财务实力及值得信赖的品牌，对我们的客户都是令人鼓舞的消息。这一交易也将为我们 的增长创造无可比拟的机会并在未来几年中奠定领导地位。” 

Interwise为企业提供聚合的，以IP为技术的会议服务解决方案，其综合语音、网络及视频会议服务系统，一直不断的获得行业分析公司及媒体的 认同。其在VoIP和TDM为基础的语音解决方案在市场上的领导地位，以及应用于大型全球企业用户的资讯科技而闻名。除提供实地的、全面的会务托管外， Interwise还提供独一无二的混合方案，帮助企业在托管服务中通过现场软件的迅速启动、地域网络和保护能力，从中迅速获得成本和安全效益。 

IT研究公司Frost&Sullivan预计，全球会议服务部分（包括语音、视频及网络会议）的市场在2007年将达到59亿，并预期将继续出现快速增长。

对会议服务的庞大需求反映其对企业提供的价值，会务服务将协助企业孕育及改良更具合作性及表现更高的工作环境。Interwise的顾客优势在于可 以凭借Interwise其独一无二的可伸展性技术为每个桌面提供公司标准的工具，在同一时间为成千上万的员工提供无线语音会议、网络会议、虚拟教室、网 络讲座、网络广播及录影。这项服务使员工处理语音、网络及视频会议服务像处理邮件一样允许整个机构参与，降低成本、改善质量并随时与全球各地的同事、客 户、合作伙伴及供应商做出决定。 

Interwise的总部在麻州剑桥，目前有150名员工，在美国、欧洲及亚洲等六个国家设有办事处。

1969年，在美国国防部高级计划署，拉里•罗伯茨(Larry Roberts)负责开发一个名为APRAnet的网络程序，该程序能将研究机构的电脑相互连通。APRAnet的成功实施为日后互联网的发展奠定了基 础。近四十年后，罗伯茨又花费了近3.40亿美元重新开发网络技术，因为他认为目前采用的技术远远落后于时代的需求。

　 　“我们不能再依靠上一代技术来提高互联网的性能了，这些技术四十年来都没改变过，”现年69岁的罗伯茨指出。上个月，他组建的初创公司Anagran Inc.研制了一款被称为流量路由器的新设备，据他说能促进互联网的现代化发展。该设备能对网络流量进行分析，进而判断网络信息是电子邮件、电影还是电 话，然后决定传播该类信息所需要的频宽。

　　认为网络技术不仅仅应停留于早期成功的网络先锋可并非罗伯茨一人。现年55岁的蓝•博萨克 (Len Bosack)是网络巨擘思科公司(Cisco System Inc.)的创始人之一，并曾担任该公司的首席技术长，推动过路由器的商业化发展。路由器是能让电脑相互进行交流的网络连接设备中的核心部分。但如今，博 萨克认为路由器“越来越难以满足”现代的网络需求。上个月，他的公司XKL LLC推出了一个新系统，能将企业电脑与地下电缆相连接，地下电缆的容量是当今电信设备容量的一百倍左右。

　　广告互联网现有的基础设施能 否处理那些频宽需求很大的网络服务，例如网络电话和视频节目等？目前，人们的这场争执不断升温，而博萨克和罗伯茨的行动无疑是火上浇油。在近期的一份报告 中，思科推断到2011年，北美地区的月度互联网流量将猛增264%，超过780万太拉字节，即相当于40万亿封电子邮件的流量。如果网络流量按这样的速 度递增，许多人相信互联网可能会崩溃，或是至少慢得像虫子爬。

　　“人们对网络运营商的频宽需求日益增长，这种局面很快就会演变成一场危 机，”ABI Research的研究主管斯坦•斯查特(Stan Schatt)在最近的一份报告中指出。有些人则不以为然。即使预测网络流量将大幅上升的思科公司也认为，网络服务提供商们能够应付得了。

　　目前，信息在网络的传输过程中被分为许多微小的信息包，接着通过流量最少的网路抵达目的地。一旦信息包抵达后，它们又被组合为原有的形式。现在的问题是文件越来越大，如视频节目等，它们让处理网络流量的设备不堪重负，导致一些信息包迷路或丢失。

　 　为了解决上述问题，许多初创公司推出了新设备或软件，旨在加快网络流量，或是增加网络的容量。这其中就包括博萨克和罗伯茨的公司，以及Riverbed Technology Inc.和Big Band Networks Inc。其他一些公司，如BitGravity Inc.和Limelight Networks Inc等，则推出了“平行网络”，它们是互联网的缩微版，主要是为了逃避拥挤不堪的现行网络。

　　这些初创公司的目标客户是网络服务提供商以及那些拥有大型卫星办公室网络的大公司。例如，企业采用的网络设备能影响分公司的电子邮件和其他文件的收发速度。

　 　不过，许多这类初创公司恐怕难以生存下去。在上世纪九十年代末曾经冒出Celox Networks Inc.、Chiaro Networks Inc.以及Centerpoint Broadband Technologies Inc.等初创公司，争夺不断增长的网络流量。然而，这些小公司后来全军覆灭，不是申请破产就是关门大吉，成了电信业泡沫的牺牲品。

　　如今控制网络流量的初创公司“的确有一套行之有效的办法，”Network Strategy Partners LLC的网络顾问迈克尔•肯尼迪(Michael Kennedy)说。“技术并不是万能的。”

　 　罗伯茨在很多年前就开始对互联网基础设施感到担心了。即使在研制APRAnet的时候，他回忆说他那时也不确定这项技术能用多久，尤其是该系统并不能确 保信息包一定能抵达目的地。到了上世纪九十年代晚期，当罗伯茨看到企业开始通过拨打网络电话、消费者们开始涉足网络视频时，他的忧虑终于变成了现实。

　　“设计互联网可不是用来让人们看电视的，”他表示。“我很清楚这一点，因为我就是设计者。”

　 　罗伯茨于1971年离开了美国国防部，之后在几家网络初创公司工作过。1998年，他成立了一家名为Caspian Networks Inc.的初创公司。他从风险投资那里筹集了3.17亿美元，用来生产基于流量的路由器，它能分析网络流量并加以改进。但这种设备的售价为每台50万美元 左右，对于众多客户而言实在太贵了。

　　罗伯茨于2004年离开了Caspian，这家公司也于去年关门大吉。然而，这位科学家希望改进网 络基础设施的抱负并没有因此消退。在离开Caspian的两个月后，他又在加州创建了Anagran，并获得了2,200万美元的风险投资，继续追求他的 事业。罗伯茨表示，这次Anagran的产品会比较便宜，只要70,000美元，而且如今对此类设备的需求也更为迫切了。

　　“拉里想把事情做好，”加利福尼亚州ArrowPath Venture Partners的风险投资家丹•布朗(Dan Brown)说。该公司对Anagran进行了投资。

　 　Anagran早已锁定了自己的客户，如为大学建立网络的密歇根州非盈利组织Merit Networks Inc.和西北大学的高级互联网国际研究中心(International Center for Advanced Internet Research)。“拉里的设备是为较为复杂的网络流量设计的，如网络电视等，”西北大学网络部副主任Jim Chen说。“这对我们来说再合适不过了。”

　　XKL的故事则始于1991年的西雅图。1990年时，博萨克和他的前妻、思科公司的创始 人之一桑迪•勒斯勒(Sandy Lersner)被迫离开了思科。当时思科刚刚上市，而公司的风险投资家们认为夫妇俩不能继续经营这个不断壮大的公司。于是，博萨克很快卖掉了手中的大部 分思科股票，将精力放在了XKL上。在这里，他专注于通过光纤提高互联网的容量，因为光纤的信息传播量是传统网线的一百倍以上。

　　在过去的十多年里，博萨克一直悄无声息地开发这项技术。与此同时，他开始注意到企业和消费者无意之间为互联网开发的一些新用途，例如视频会议等。“其中的一些用途给网络带来了沉重的负担，”他表示。

　　因此，XKL在上个月推出了DMX光纤传输系统。这种售价为10万美元的设备能让企业和服务提供商，而非电信公司，来管理和连接光纤线路。博萨克说，XKL才刚刚开始获得客户的合同。

　　罗伯茨和博萨克并没有见过面，但两人都听业内人士说起过对方。他们表示，两人之间是互相学习借鉴的。

　　“我们致力于同一件事，”博萨克说。“人们需要比现有产品更好的东西。”

#1: Be Narrow
Focus on the smallest possible problem you could solve that would potentially be useful. Most companies start out trying to do too many things, which makes life difficult and turns you into a me-too. Focusing on a small niche has so many advantages: With much less work, you can be the best at what you do. Small things, like a microscopic world, almost always turn out to be bigger than you think when you zoom in. You can much more easily position and market yourself when more focused. And when it comes to partnering, or being acquired, there's less chance for conflict. This is all so logical and, yet, there's a resistance to focusing. I think it comes from a fear of being trivial. Just remember: If you get to be #1 in your category, but your category is too small, then you can broaden your scope—and you can do so with leverage.

#2: Be Different
Ideas are in the air. There are lots of people thinking about—and probably working on—the same thing you are. And one of them is Google. Deal with it. How? First of all, realize that no sufficiently interesting space will be limited to one player. In a sense, competition actually is good—especially to legitimize new markets. Second, see #1—the specialist will almost always kick the generalist's ass. Third, consider doing something that's not so cutting edge. Many highly successful companies—the aforementioned big G being one—have thrived by taking on areas that everyone thought were done and redoing them right. Also? Get a good, non-generic name. Easier said than done, granted. But the most common mistake in naming is trying to be too descriptive, which leads to lots of hard-to-distinguish names. How many blogging companies have "blog" in their name, RSS companies "feed," or podcasting companies "pod" or "cast"? Rarely are they the ones that stand out.

#3: Be Casual
We're moving into what I call the era of the "Casual Web" (and casual content creation). This is much bigger than the hobbyist web or the professional web. Why? Because people have lives. And now, people with lives also have broadband. If you want to hit the really big home runs, create services that fit in with—and, indeed, help—people's everyday lives without requiring lots of commitment or identity change. Flickr enables personal publishing among millions of folks who would never consider themselves personal publishers—they're just sharing pictures with friends and family, a casual activity. Casual games are huge. Skype enables casual conversations.

#4: Be Picky
Another perennial business rule, and it applies to everything you do: features, employees, investors, partners, press opportunities. Startups are often too eager to accept people or ideas into their world. You can almost always afford to wait if something doesn't feel just right, and false negatives are usually better than false positives. One of Google's biggest strengths—and sources of frustration for outsiders—was their willingness to say no to opportunities, easy money, potential employees, and deals.

#5: Be User-Centric
User experience is everything. It always has been, but it's still undervalued and under-invested in. If you don't know user-centered design, study it. Hire people who know it. Obsess over it. Live and breathe it. Get your whole company on board. Better to iterate a hundred times to get the right feature right than to add a hundred more. The point of Ajax is that it can make a site more responsive, not that it's sexy. Tags can make things easier to find and classify, but maybe not in your application. The point of an API is so developers can add value for users, not to impress the geeks. Don't get sidetracked by technologies or the blog-worthiness of your next feature. Always focus on the user and all will be well.

#6: Be Self-Centered
Great products almost always come from someone scratching their own itch. Create something you want to exist in the world. Be a user of your own product. Hire people who are users of your product. Make it better based on your own desires. (But don't trick yourself into thinking you are your user, when it comes to usability.) Another aspect of this is to not get seduced into doing deals with big companies at the expense or your users or at the expense of making your product better. When you're small and they're big, it's hard to say no, but see #4.

#7: Be Greedy
It's always good to have options. One of the best ways to do that is to have income. While it's true that traffic is now again actually worth something, the give-everything-away-and-make-it-up-on-volume strategy stamps an expiration date on your company's ass. In other words, design something to charge for into your product and start taking money within 6 months (and do it with PayPal). Done right, charging money can actually accelerate growth, not impede it, because then you have something to fuel marketing costs with. More importantly, having money coming in the door puts you in a much more powerful position when it comes to your next round of funding or acquisition talks. In fact, consider whether you need to have a free version at all. The TypePad approach—taking the high-end position in the market—makes for a great business model in the right market. Less support. Less scalability concerns. Less abuse. And much higher margins.

#8: Be Tiny
It's standard web startup wisdom by now that with the substantially lower costs to starting something on the web, the difficulty of IPOs, and the willingness of the big guys to shell out for small teams doing innovative stuff, the most likely end game if you're successful is acquisition. Acquisitions are much easier if they're small. And small acquisitions are possible if valuations are kept low from the get go. And keeping valuations low is possible because it doesn't cost much to start something anymore (especially if you keep the scope narrow). Besides the obvious techniques, one way to do this is to use turnkey services to lower your overhead—Administaff, ServerBeach, web apps, maybe even Elance.

#9: Be Agile
You know that old saw about a plane flying from California to Hawaii being off course 99% of the time—but constantly correcting? The same is true of successful startups—except they may start out heading toward Alaska. Many dot-com bubble companies that died could have eventually been successful had they been able to adjust and change their plans instead of running as fast as they could until they burned out, based on their initial assumptions. Pyra was started to build a project-management app, not Blogger. Flickr's company was building a game. Ebay was going to sell auction software. Initial assumptions are almost always wrong. That's why the waterfall approach to building software is obsolete in favor agile techniques. The same philosophy should be applied to building a company.

#10: Be Balanced
What is a startup without bleary-eyed, junk-food-fueled, balls-to-the-wall days and sleepless, caffeine-fueled, relationship-stressing nights? Answer?: A lot more enjoyable place to work. Yes, high levels of commitment are crucial. And yes, crunch times come and sometimes require an inordinate, painful, apologies-to-the-SO amount of work. But it can't be all the time. Nature requires balance for health—as do the bodies and minds who work for you and, without which, your company will be worthless. There is no better way to maintain balance and lower your stress that I've found than David Allen's GTD process. Learn it. Live it. Make it a part of your company, and you'll have a secret weapon.

#11 (bonus!): Be Wary
Overgeneralized lists of business "rules" are not to be taken too literally. There are exceptions to everything.