访摩根大通中国区主席李小加
不成交不等于失败
主持人：8月末，中海油子公司中海油服宣布并购挪威海上钻井公司（AWO）获股东会批准，这个收购不禁让人想起几年前中海油竞购优尼科。竞购优尼科让国人至今难忘，你全程参与这两场重大收购，现在回头来看，当时为什么没成功？
李小加：首先这是两个不同的案例，差距很大：时间段的差距，客户的差距，市场的差距。当时不成交的原因有很多，最直接的原因是优尼科和别人已经有了协 定，我们比别人付更多的钱，想把它抢过来。但我们给优尼科的钱和雪佛龙给它的钱相比，中间多些不确定性：美国政府有可能批，我们政府有可能不批。所以，优 尼科说你们给我们这么高的价我才卖你，要不然就卖给雪佛龙。我们认为多付一点儿可以接受，但为什么要比别人多付那么多？
当然，为什么优尼科要求那么高的价格呢？有美国政府的干扰与美国的噪音等因素，这些因素都非常重要，这些因素决定了你值不值得继续往下走，你才能判断我出的价和对方出的价要不要升价。
同时，这也取决于你怎么定义失败，兼并收购不是寻常买东西，不是任何一个买卖都会成交，一个不成交的买卖不能叫一个失败的买卖，因为很有可能你要卖的东西超出我愿意付的钱，这就没做成。比如你想卖，我想买，然后有人从中间敲个竹杠弄黄了，那叫做失败。
主持人：那么，收购挪威海上钻井公司这个交易算成功吗？目前也有人说价格过高。
李小加：这算是成功了。首先对于买方来说，挪威海上钻井公司特定的业务与中海油服的资产、业务、战略上具有高度的互补性，这样公司在我们手上比在好多纯 粹的财务投资者手上会值更多的钱，产生很多的效益；对于挪威海上钻井公司来说，他们是一个传统的投资者，而不是一个行业的运营者。挪威通过对海洋石油发展 的预期，建了一个很大的团队，发展了很不错的业务，这个价格对他们来说是目前市场非常好的回报。同时，挪威这个国家是一个高度开放的国家，而这个公司在挪 威境内没有太多的人与资产，他们很多船都是在新加坡等地方建的，合作伙伴都是国际的大石油公司。所以，收购并购的原理就是1加1必然大于2，对双方都有 利。
主持人：你对这两个案例的评价，可以理解为不以结果论成败，毕竟优尼科事件至少显示了中国企业走出去的决心。
李小加：对，竞购优尼科从某种意义上说也是一个划时代的事件，它实际上对后来的公司影响很大。第一是给中国公司信心，就是大家能够在世界舞台上做这样的 工作、这样的项目；第二，证明了中国经济已经在世界上起到了相应的作用；第三，中国公司在海外这样做的过程中，必定会在西方和相关的市场引起反应，而优尼 科事件给了我们足够的经验知道这种反应会是什么样的，我们怎么去应对这种反应。
哑铃战略：国企民企并举
主持人：十多年前，摩根大通在亚洲的投行业务曾有所收缩，在国企海外上市潮中一度落后，几年前摩根大通在中国投行业务还是籍籍无名。随着2003年你加入，2006年起就接手了很多大单，排名直线上升。个人因素有多重要？
李小加：首先是团队整体的贡献，不过最大因素还是市场扩大，否则提高不会那么快。我们时机很好，等于是跟着大潮。其次，国企、民企并举的哑铃战略也使我 们超出平均表现，扩大了市场份额。第三，我们的团队除了从规模上大于很多竞争对手，同时也很精细，有着很清晰的行业分类。如果我们出去竞争一个客户、一个 项目的时候，我们的客户会发现，我们过去的业绩可能并不是很好，但我们对这家公司的了解和它的定位，它在行业里应该做的事情，探讨是非常细的，带来很多差 异性优势。
对比来看，很多同行是不怎么分行业的，或者分得比较粗，很多团队里面没有中国人，相反我们每个行业团队里都有中国人，而全 球行业团队也和中国本地团队密切相关（投行行业团队是按照全球行业划分，中国团队则是以区域划分----编者注），我们中国团队每年的工作表现考核由外国老板 和我来共同决定，双向决定发挥了协同作用。
主持人：从大的背景来说，海外IPO大潮确实也就是最近这五年才涌起。你一直提倡摩根大通要实行大型国企与民企并举的哑铃式战略，对民企如此重视在国际投行中 并不多见。你对民企的偏好是源自国企上市被划分殆尽的形势吗？
李小加：我喜欢民企，谁都喜欢民企，当然国企我们做的也很多。我觉得投行过去都比较机会主义，什么时候有项目就马上冲过去。五年前，我们在中国的投行行 业里基本上是一张白纸，在上世纪90年代中期曾做了一些，后来又把业务做了收缩、调整、合并，所以差不多什么也没有做。刚刚开始投行业务时，我们的确没有 选择，只能做战略性的布局。在白手起家的情况下，不能说简单地雇了一堆人就可以做事情，首先要建立突破点，建立一个团队、一种文化、一种名声、一个品牌， 然后等市场认可，逐步地投入。民企在当时既是一种选择，也是一种突破。这种选择一开始是属于没有办法，但其实本身又是一个战略的选择----因为中国经济实体 已经发生了巨大的变化，不是简单的物理变化，而是巨大的化学变化：民企将是中国重大的战略组成，国企本身也开始分化，现在中国经济的两个火车头一个是大型 国企，一个就是民企。
主持人：国企海外IPO热潮过后，民企随之成为重头戏。比别人先走一步，这是意外吗？
李小 加：我不认为这是意外，当然我们也没那么先知先觉。但是当时的确感觉到这个战略既是一个当时不得不选的战略，又是充满信心的一个战略。所以，虽然我们几个 主要成员都是来自其他行业的跨国企业，但我们在战略安排、所雇人员搭配上，以及我们市场推销的方式方法上都是接近于民企。
主持人：IPO是皆大欢喜的投行业务，随着国企上市的高潮结束，民企上市也达到峰值，投行业务的下一个突破点在哪里？
李小加：从IPO的角度来说，因为大型国企数量有限，国企上市高潮结束将是必然。不过，问题往往存在两面性，一个事情的下落经常是下一个事情上升的开 始。一个IPO浪潮的结束经常是企业二次融资的开始；融到钱，规模到了，股票升了，又是兼并收购的开始。目前大型国企二次融资开始进入了高潮，我们给国企 做的项目大部分是兼并收购，而兼并收购是不需要去几个投行竞争选美，因为兼并收购主意往往就是投行给公司提的，公司喜欢这个事，就肯定让你做，同时也会高 度保密；民企现在仍旧主要是IPO，有的是Pre-IPO（上市前投资）, 有的是IPO二期，但是今后兼并收购也会多起来。
投行生意不应该局限于IPO, 随着这些公司实力、规模、信心的增大，走出去的压力越来越大，那么兼并收购就会成为主流。我觉得掌门人要看得比较远，还是得到一定的年龄，见的多了，知道每个市场逃不出一定的规律。
宁可不结婚也不要结错婚
主持人：因为估值，国企二次融资主要还是在A股，国外投行如果没有合资券商就很难染指，相信成立合资券商应该是所有投行最迫切的心愿。目前瑞信、方正共 同组建的合资券商正式获批，有人认为这是第三轮合资券商潮的开始。摩根大通合资券商方面进展如何，是否有些落后于某些同行？
李小加：我对这些评论都不感兴趣，因为他们把很多个案总结成一种似乎是大家计划出的趋势。其实很多事情的发生是因为很偶然的因素，但是评论的时候总是带上很多必然的东西。
我始终认为做一个正确的决策比一个更早的决策重要10倍，先行者之利是明显的，所以先行者先行对了，那当然是更好的，但是先行者之错，给你产生的影响更 大。举个例子，五年前我为中国银行海外募集股份时，基本上是中国人在求外国人，给外国人很好的条件，很多还不愿意来。现在，转眼间中国银行的股价就升值了 很多，老外如果两三年前知道这个事情的话，死活都会把钱投进去。所以说中国是万变的市场，监管环境经常是随着经济瞬息万变，对我们来说内部压力很大，但我 力主正确的选择，我不会跟着别人。
主持人：你不觉得摩根大通必须占领这块市场吗？
李小加：我今天没有来并不意味着明天就不在，那五年前摩根大通哪儿都不在，但也有今天。
主持人：现有合资券商在国内经营状况参差不齐，你理想状态中的合资关系应该是怎样的？
李小加：在股权没有突破的情况下，我认为两点最重要：第一，合资平台使我们对于未来的发展和未来的风险都有清晰的认识和共识。我宁可不结婚也不要结错 婚。单身并不是为了单身，是因为还没有找到更好的婚姻，更好的婚姻就必须双方对未来有很清晰的认识。第二，我们对风险有很清晰的监控。对我们这样的公司来 说，最大的资产是名声。名声是靠百年建起来的，但只要一件事、一个人、一天之内就可以把这个名声打坏。如果名声在我们可控的范围内垮了，那是系统的失败； 但如果名声是别人在控制时，我不得不谨慎。
主持人：法人银行对于零售业务意义很明显，比如可以吸纳所有中国百姓的存款。摩根大通作为法人银行中唯一的批发银行，如何解决本地化所带来的监管问题？
李小加：批发银行是我们重要的全球业务，这个业务非常大。往往一单业务也就是八九十万美元，看起来不多，但是不用花很多力气，同时也很稳定，很多年下来就很可观；除此之外，批发业务与企业客户的接触往往给我们投行业务带来很多信息流。
在中国有很多客户问我们，不是一个中国银行的话，保障会不会有问题？所以我们需要法人银行。在中国的监管体系里，批发银行和法人银行没有区别。中国监管 分为一个是存款人的监管，一个是放款人的监管，我们只受放款人的监管。我们的业务范围随着法人银行扩大，此前监管限制更大，比如有些只能做外币，有些只能 做某些客户，现在受限制最多的就是资产负债，资产扩大会受监管。
不成交不等于失败
主持人：8月末，中海油子公司中海油服宣布并购挪威海上钻井公司（AWO）获股东会批准，这个收购不禁让人想起几年前中海油竞购优尼科。竞购优尼科让国人至今难忘，你全程参与这两场重大收购，现在回头来看，当时为什么没成功？
李小加：首先这是两个不同的案例，差距很大：时间段的差距，客户的差距，市场的差距。当时不成交的原因有很多，最直接的原因是优尼科和别人已经有了协 定，我们比别人付更多的钱，想把它抢过来。但我们给优尼科的钱和雪佛龙给它的钱相比，中间多些不确定性：美国政府有可能批，我们政府有可能不批。所以，优 尼科说你们给我们这么高的价我才卖你，要不然就卖给雪佛龙。我们认为多付一点儿可以接受，但为什么要比别人多付那么多？
当然，为什么优尼科要求那么高的价格呢？有美国政府的干扰与美国的噪音等因素，这些因素都非常重要，这些因素决定了你值不值得继续往下走，你才能判断我出的价和对方出的价要不要升价。
同时，这也取决于你怎么定义失败，兼并收购不是寻常买东西，不是任何一个买卖都会成交，一个不成交的买卖不能叫一个失败的买卖，因为很有可能你要卖的东西超出我愿意付的钱，这就没做成。比如你想卖，我想买，然后有人从中间敲个竹杠弄黄了，那叫做失败。
主持人：那么，收购挪威海上钻井公司这个交易算成功吗？目前也有人说价格过高。
李小加：这算是成功了。首先对于买方来说，挪威海上钻井公司特定的业务与中海油服的资产、业务、战略上具有高度的互补性，这样公司在我们手上比在好多纯 粹的财务投资者手上会值更多的钱，产生很多的效益；对于挪威海上钻井公司来说，他们是一个传统的投资者，而不是一个行业的运营者。挪威通过对海洋石油发展 的预期，建了一个很大的团队，发展了很不错的业务，这个价格对他们来说是目前市场非常好的回报。同时，挪威这个国家是一个高度开放的国家，而这个公司在挪 威境内没有太多的人与资产，他们很多船都是在新加坡等地方建的，合作伙伴都是国际的大石油公司。所以，收购并购的原理就是1加1必然大于2，对双方都有 利。
主持人：你对这两个案例的评价，可以理解为不以结果论成败，毕竟优尼科事件至少显示了中国企业走出去的决心。
李小加：对，竞购优尼科从某种意义上说也是一个划时代的事件，它实际上对后来的公司影响很大。第一是给中国公司信心，就是大家能够在世界舞台上做这样的 工作、这样的项目；第二，证明了中国经济已经在世界上起到了相应的作用；第三，中国公司在海外这样做的过程中，必定会在西方和相关的市场引起反应，而优尼 科事件给了我们足够的经验知道这种反应会是什么样的，我们怎么去应对这种反应。
哑铃战略：国企民企并举
主持人：十多年前，摩根大通在亚洲的投行业务曾有所收缩，在国企海外上市潮中一度落后，几年前摩根大通在中国投行业务还是籍籍无名。随着2003年你加入，2006年起就接手了很多大单，排名直线上升。个人因素有多重要？
李小加：首先是团队整体的贡献，不过最大因素还是市场扩大，否则提高不会那么快。我们时机很好，等于是跟着大潮。其次，国企、民企并举的哑铃战略也使我 们超出平均表现，扩大了市场份额。第三，我们的团队除了从规模上大于很多竞争对手，同时也很精细，有着很清晰的行业分类。如果我们出去竞争一个客户、一个 项目的时候，我们的客户会发现，我们过去的业绩可能并不是很好，但我们对这家公司的了解和它的定位，它在行业里应该做的事情，探讨是非常细的，带来很多差 异性优势。
对比来看，很多同行是不怎么分行业的，或者分得比较粗，很多团队里面没有中国人，相反我们每个行业团队里都有中国人，而全 球行业团队也和中国本地团队密切相关（投行行业团队是按照全球行业划分，中国团队则是以区域划分----编者注），我们中国团队每年的工作表现考核由外国老板 和我来共同决定，双向决定发挥了协同作用。
主持人：从大的背景来说，海外IPO大潮确实也就是最近这五年才涌起。你一直提倡摩根大通要实行大型国企与民企并举的哑铃式战略，对民企如此重视在国际投行中 并不多见。你对民企的偏好是源自国企上市被划分殆尽的形势吗？
李小加：我喜欢民企，谁都喜欢民企，当然国企我们做的也很多。我觉得投行过去都比较机会主义，什么时候有项目就马上冲过去。五年前，我们在中国的投行行 业里基本上是一张白纸，在上世纪90年代中期曾做了一些，后来又把业务做了收缩、调整、合并，所以差不多什么也没有做。刚刚开始投行业务时，我们的确没有 选择，只能做战略性的布局。在白手起家的情况下，不能说简单地雇了一堆人就可以做事情，首先要建立突破点，建立一个团队、一种文化、一种名声、一个品牌， 然后等市场认可，逐步地投入。民企在当时既是一种选择，也是一种突破。这种选择一开始是属于没有办法，但其实本身又是一个战略的选择----因为中国经济实体 已经发生了巨大的变化，不是简单的物理变化，而是巨大的化学变化：民企将是中国重大的战略组成，国企本身也开始分化，现在中国经济的两个火车头一个是大型 国企，一个就是民企。
主持人：国企海外IPO热潮过后，民企随之成为重头戏。比别人先走一步，这是意外吗？
李小 加：我不认为这是意外，当然我们也没那么先知先觉。但是当时的确感觉到这个战略既是一个当时不得不选的战略，又是充满信心的一个战略。所以，虽然我们几个 主要成员都是来自其他行业的跨国企业，但我们在战略安排、所雇人员搭配上，以及我们市场推销的方式方法上都是接近于民企。
主持人：IPO是皆大欢喜的投行业务，随着国企上市的高潮结束，民企上市也达到峰值，投行业务的下一个突破点在哪里？
李小加：从IPO的角度来说，因为大型国企数量有限，国企上市高潮结束将是必然。不过，问题往往存在两面性，一个事情的下落经常是下一个事情上升的开 始。一个IPO浪潮的结束经常是企业二次融资的开始；融到钱，规模到了，股票升了，又是兼并收购的开始。目前大型国企二次融资开始进入了高潮，我们给国企 做的项目大部分是兼并收购，而兼并收购是不需要去几个投行竞争选美，因为兼并收购主意往往就是投行给公司提的，公司喜欢这个事，就肯定让你做，同时也会高 度保密；民企现在仍旧主要是IPO，有的是Pre-IPO（上市前投资）, 有的是IPO二期，但是今后兼并收购也会多起来。
投行生意不应该局限于IPO, 随着这些公司实力、规模、信心的增大，走出去的压力越来越大，那么兼并收购就会成为主流。我觉得掌门人要看得比较远，还是得到一定的年龄，见的多了，知道每个市场逃不出一定的规律。
宁可不结婚也不要结错婚
主持人：因为估值，国企二次融资主要还是在A股，国外投行如果没有合资券商就很难染指，相信成立合资券商应该是所有投行最迫切的心愿。目前瑞信、方正共 同组建的合资券商正式获批，有人认为这是第三轮合资券商潮的开始。摩根大通合资券商方面进展如何，是否有些落后于某些同行？
李小加：我对这些评论都不感兴趣，因为他们把很多个案总结成一种似乎是大家计划出的趋势。其实很多事情的发生是因为很偶然的因素，但是评论的时候总是带上很多必然的东西。
我始终认为做一个正确的决策比一个更早的决策重要10倍，先行者之利是明显的，所以先行者先行对了，那当然是更好的，但是先行者之错，给你产生的影响更 大。举个例子，五年前我为中国银行海外募集股份时，基本上是中国人在求外国人，给外国人很好的条件，很多还不愿意来。现在，转眼间中国银行的股价就升值了 很多，老外如果两三年前知道这个事情的话，死活都会把钱投进去。所以说中国是万变的市场，监管环境经常是随着经济瞬息万变，对我们来说内部压力很大，但我 力主正确的选择，我不会跟着别人。
主持人：你不觉得摩根大通必须占领这块市场吗？
李小加：我今天没有来并不意味着明天就不在，那五年前摩根大通哪儿都不在，但也有今天。
主持人：现有合资券商在国内经营状况参差不齐，你理想状态中的合资关系应该是怎样的？
李小加：在股权没有突破的情况下，我认为两点最重要：第一，合资平台使我们对于未来的发展和未来的风险都有清晰的认识和共识。我宁可不结婚也不要结错 婚。单身并不是为了单身，是因为还没有找到更好的婚姻，更好的婚姻就必须双方对未来有很清晰的认识。第二，我们对风险有很清晰的监控。对我们这样的公司来 说，最大的资产是名声。名声是靠百年建起来的，但只要一件事、一个人、一天之内就可以把这个名声打坏。如果名声在我们可控的范围内垮了，那是系统的失败； 但如果名声是别人在控制时，我不得不谨慎。
主持人：法人银行对于零售业务意义很明显，比如可以吸纳所有中国百姓的存款。摩根大通作为法人银行中唯一的批发银行，如何解决本地化所带来的监管问题？
李小加：批发银行是我们重要的全球业务，这个业务非常大。往往一单业务也就是八九十万美元，看起来不多，但是不用花很多力气，同时也很稳定，很多年下来就很可观；除此之外，批发业务与企业客户的接触往往给我们投行业务带来很多信息流。
在中国有很多客户问我们，不是一个中国银行的话，保障会不会有问题？所以我们需要法人银行。在中国的监管体系里，批发银行和法人银行没有区别。中国监管 分为一个是存款人的监管，一个是放款人的监管，我们只受放款人的监管。我们的业务范围随着法人银行扩大，此前监管限制更大，比如有些只能做外币，有些只能 做某些客户，现在受限制最多的就是资产负债，资产扩大会受监管。
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