从发展趋势上看，网络招聘已然取代传统平面广告招聘，成为招聘信息发布的主流方式；另一方面，已经进入营收亿元俱乐部（营业收入超过1亿元）的前程无忧、中华英才网和智联招聘，也仍在红海之中鏖战。
上述的局面，究竟是行业特点所致还是资本过度介入的结果？除了实现规模效应，后进的公司能否在招聘行业中另辟蹊径？
7月31日，发薪日，下午4点，中华英才网北京分公司的tele sales（电话销售）的大开间内，有人悠哉、有人郁闷；当天早上，离完成7月份销售目标尚有206万元的金额差距。完不成当月销售业绩的业务员，除了享 受不到业绩提成收入，还可能因为月度考核的再次不合格，而"红牌出场"。
一位完成当月销售任务的业务员，准备下班后去看看月初上映的电影《赤壁》，放松一下。相较之下，中华英才网的CEO张建国暂时还轻松不了。7月2号，他与 公司签订的4年的劳动合同已经到期，是否要续签，如何续签？2005年4月，以5000万美元收购公司40%股权的美国MONSTER公司是否会继续收购 剩下的股权？答案还不明朗。不过毫无疑问，公司业绩的好坏将很大程度上影响上述两件事的发展。
在电影《赤壁》大卖的7月，或许张建国需要一场"官渡之战"。
根据艾瑞的数据，2007年网络招聘市场规模大约为9.7亿，前程无忧、中华英才网、智联招聘网络招聘收入均超过1亿元，占网络招聘行业总收入的比例分别为29%、25.7%、15.3%，即2.8亿、2.5亿、1.5亿。不过张建国称艾瑞的数据不准确，2007年，中华英才网的网络招聘收入实际数据是3.2亿（营业总额是3.4亿），已经超过前程无忧。但是，有行业内的人士认为：中华英才网的财务数据有待考证，"这也是为何MONSTER还未完全收购（中华英才网）的原因之一。"
事实上，不用刻意留神，你就能闻到销烟呛鼻。这是网络招聘行业的现状；如今市场的格局因为一笔新的融资进来，而变得更加复杂和耐人寻味。
烧出来的"市场"
在7月10日电影《赤壁》首映的前一天，市场份额排名第三的智联招聘公司（下文称：智联）获得1.1亿美元的投资，付出的代价是70%的股权。其中包括澳 大利亚最大的网络招聘上市公司SEEK（SEK.AU）追加投资4500万美元，其所持有的智联公司股份达到40%，2006年SEEK曾经投资2000 万美元于智联。
2006年的2000万美元对于智联而言十分关键；得益于此，2007年以来，智联变得"动物凶猛"----签约体育解说界的话题人物黄健翔作为广告代言人， 并在全国范围内大规模投放广告，"拿到这2000万美元的投资，我可以开始策划在2007年大干一场。2007年签约黄健翔后的那一次全国的广告投放，超 过了以前所有广告投放数量的两倍。"这一年，智联广告投入超过1个亿。
根据艾瑞咨询的数据，2007年10月以后，智联招聘的覆盖用户数（注册并投放简历的应聘者）已经超过前程无 忧，排名第一。刘浩的想法是今年继续"轰炸"，继黄健翔之后，智联邀请徐静蕾加入代言人行列，并开始投放大量的户外和网络广告，到目前为止，智联和腾讯、 网易、MSN、TOM、搜狐、Yahoo等7家网站签订了排它的独家广告投放协议，这一次烧了多少钱，刘浩不肯透露，他只是坚持，从长远来看，"这很值 "。他认为，刻下招聘行业还没有度过"资本推动的阶段"。
这个阶段实在有些太长了。1997年，智联（时称招聘）和中华英才网先后成立招聘网站，1998年，凭借与《中国贸易报》合作的《前程招聘专版》开始在招聘行业立足的前程无忧，也随即在1999年进入网络招聘领域。
1999年，".Com"热潮攀至巅峰，三家公司各自获得一笔风投，开始了"资本推动的发展阶段"。"但是到2001年的时候，大家纷纷后悔，那一段时间 中国互联网的增长没有那么快，大大低于人们投资的想象，包括像携程那样的公司，他们都是在非典前后获得了利润。而那时候很多投资公司就开始后悔，包括我 们。"当时作为智联招聘投资放兰馨公司的代表，刘浩还试过给公司改名，"当时叫'zhaopin.com, ltd'，我们把.Com去掉，叫'zhaopin, ltd'。"2000年左右，智联的三四位初创者相继离开公司，其间，刘浩试图从外界空降CEO，无奈的是，有能力的人几乎没什么人愿意到一家资金流捉襟 见肘的公司来。2002年，作为项目的主投资者，刘浩亲自到智联挂帅，开始个人职业上的转型。
遇到同样困境的是另一位投资者----今日资本的徐新。当时她联合一些香港的家族企业，投资中华英才网，并成为公司的董事长。互联网泡沫过后，中华英才网和智 联，境遇相同地进入半休克状态，直到2003年底，中华英才网的收入约为3000万。在2004年现任的CEO张建国来到之前，徐新换过两任CEO，包括 公司的初创者张杰贤，据张建国介绍，"当时公司账面上只剩下600万左右。"
比中华英才网和智联幸运的是前程无忧。准确地说，前程无忧创建之初所设计的商业模式，决定了自此以后的一路领先。前程无忧采取的是传统报纸广告+互联网招聘的方式，其中以传统报纸广告为主。
由于几乎垄断了当时报纸招聘广告，无论是用户数（应聘者）还是客户数（招聘者），前程无忧都占有优势。2004年9月，前程无忧在美国纳斯达克上市，融资 7350万美元。当年前程无忧营业收入高达4.8亿元，报纸招聘广告收入3亿元，占营业总额62.6%，其中网络招聘广告亦达到1.1亿元，当年前程无忧 实现净利润6100万。
在竞争对手不堪一击，公司本身又拥有盈利和上市融资的双核驱动，前程无忧应该会变得越发地令人敬畏。
可惜，事与愿违。在随后的三四年内，以网络招聘这一业务而言，前程无忧的市场份额被不断蚕食，其中最饥饿的分食者正是中华英才网和智联。这期间，各路资本的介入，让半休克者脸上有了"血色"。
石头里的缝隙
在投资者徐新和张杰贤拉锯的2002年到2004年，刘浩在智联里学着如何做一名"巧妇"。作为投资方代表和"门外汉"，刘浩要解决的第一个问题是提振士 气，因为"当时公司账上只剩下几十万，极有可能干三个月就没钱了"，他需要传达的信息是背水一战的决心和信心；除了掏腰包入股之外，刘浩开始领着约等于上 一份工资纳税额的CEO薪水，重建队伍，"把公司最高层的6个人开掉了，从头一点一点地内部提拔、外聘，花了这五年的时间建起这么一支队伍。"
不过即便刘浩力挽狂澜，如果没有2003年一档名为《绝对挑战》的栏目，智联很可能早就关门大吉。
《绝对挑战》是一档由中央电视台举办的应聘真人秀节目，由于招聘的大多是有品牌效应的知名公司，节目借鉴了美国收视率很高的《飞黄腾 达》（Apprentice）的元素。开办不久，就颇受招聘圈内人士关注。作为栏目的合作方，此前名不见经传的智联招聘，声名鹊起。
这无疑是一笔划算的买卖。刘浩是在《绝对挑战》与前程无忧、中华英才网没谈拢合作的情况下，拿下这档栏目2003年的合作合约，并续签到2004年。这一 年，智联又融了一笔钱，200万美元，不多，但可以让这家公司在缝隙里生存。刘浩认为到2004年，"从品牌的上升、市场的认知、收入的情况等方面，我们 明显好于中华英才，况且2000年到2002年我们的动荡大于中华英才网。张杰贤做得比较保守，他不赔太多钱、做得比较稳。那段时间我们公司的三个 founder分别走掉了，我也往里找过新的CEO，公司折腾得比较厉害，所以那时候收入上落后比较多。"
着急起来的是徐新。随后曾任摩托罗拉大学校长的姚卫民空降中华英才网，不到一年时间，由于姚张矛盾，不了了之。这期间，中华英才网内部逐渐形成"以个人利益为导向"的公司文化，销售队伍内部斗争和帮派之风盛行。
身为董事长，徐新开始考虑管理变革，换掉创始人。2003年8月，她开始和张建国接触。从华为辞职后，张建国和几个朋友开了一家人力资源咨询公司，此前他在华为人力资源部工作。2003年的最后几个月，他被请去为中华英才网做咨询。
接触下来，张建国开始考虑徐新的建议----做中华英才网的CEO。
与刘浩相同的是，张建国上任后，立刻"换血"，"我来以后，所有的管理人员全部换掉"，与此同时与张建国一起到中华英才网的，还有当时一起做咨询的另外3 人。一并带来的，还有华为的军事管理风格。"我们重塑销售队伍，初期采用了黄牌、红牌制度；两次考核不合格，就走人。"
垒不起的门槛
前程无忧的上市，将国际资本的视线拉到中国招聘市场这一狭窄的领域内。热衷于跨国并购的美国最大的网络招聘公司MONSTER开始寻找中国猎物。此时，智联和中华英才网都完成管理变阵。
按照张建国的说法，MONSTER最先接触的是智联招聘，和中华英才网谈融资的是联想投资。最后，尘埃落定，则是MONSTER5000万美元入股中华英才网，联想与宏碁旗下基金投资1000万美元于智联招聘。
在没有绝对规模优势的情况下，这个行业不打价格战，几乎是不可想象的。"行业的价格竞争很恶性。"刘浩说。目前大多数的招聘网站只是简单的招聘广告平台， 换言之，是纯粹的广告渠道。如果没有政策带来的垄断优势，单一类别的广告渠道要形成定价权，前提在于高度整合和自然垄断，一如分众在楼宇广告渠道中的地 位。
在产品无法实现差异化的情况下，市场上比拼的是销售能力，业务的增长倚赖于销售团队的建设和扩张。到目前为止，前程无忧拥有3000名员工，智联拥有2500人，数量最少的中华英才网也有多于1500名员工。
刘浩似乎已经抛弃投资人对于商业模式的偏好，作为CEO的他不讳言，身处一个劳动力密集型行业，在他看来，网络招聘这个行业就是要在红海里生存，谁最终活 下来，就会进入稳定的收益期。在他看来，前程无忧受制于上市后保持盈利水平的压力，不能放开手来加大市场推广力度和销售队伍的迅速扩张，"这是他（甑荣 辉）痛苦的地方。"
对于模式的思考，张建国有另一番看法，他崇尚于将公司视为招聘解决方案提供商。
这不是什么时髦的商业概念，不过在刘浩努力将公司打造成招聘信息渠道时，中华英才网开始摸索另一条路径。在保持校园招聘优势的同时，中华英才网开始建立研 究中心，考虑如何实现差异化。他们想到的是：面向中小企业祭出价格优势的招聘宝和面向大客户提供定制服务的3S项目运营模式。前者面向中小企业，以每年 3380元方式收费，招聘者可以刊登35个职位应聘信息，并下载100份简历。后者则是一个100人左右，由一位副总裁直接领导的新部门。它的存在意义在 于提高大客户的满意度，通过深度服务，来提高招聘有效性。
不涉及技术升级或流程再造的创新，复制起来并不困难。这一点，张建国也很清楚。在加紧新产品开发的同时，他并没有忘记用华为的"狼文化"训练Call Center里的tele sales的销售员，让他们能够保持每天通话时间180分钟以上。
而刘浩认为，面向未来的竞争没有招式可言，"只能说取决于做这摊子事的人。"他现在要做的是融资之后，会加大对二三线城市的投入，继续在市场推广的投入。
他们都感觉到大的变化要来了，但谁也说不清，对决的赤壁在哪里。
当然还有一种可能是，对决还未开始，角斗士便换了面孔。毕竟站在前程无忧、中华英才网和智联招聘的背后是日本Recruit、美国的MONSTER和澳大利亚的SEEK。（ 21世纪经济报道）
Leave a comment