选择的智慧

人生就是一场不断抉择的游戏，有风雨也有阳光。这其中最重要的是，我们要用冷静的态度掌控每一次抉择的全过程：

在抉择前“重重”思考，抉择后“轻轻”放下。

所谓“重重”思考，就是要培养客观的、精准的判断力。每一个重要的抉择可能都与你自己的前途密切相关，但你在抉择和判断时，一定要避免先入为主的思维定式，要避免自己的主观倾向影响判断的精准和客观。

那么，我们该如何做出客观、精准的抉择呢？我给大家提供三个建议：

第一、把影响你抉择的因素罗列成一张“利弊对照表”。

在利弊对照表中写出每个因素的利益和弊端，然后借助该表客观地分析，哪些利益和弊端对你来说最为重要？这些因素是否符合你的价值观和理想？当你面前摆了这样一张客观而详尽的利弊对照表时，主观因素就不容易影响你的判断力了。

例如，1998年时，我面前有两条道路可供选择：回中国建立研究院，在美国创业办公司。当我问到许多朋友，有没有愿意和我一块儿回中国时，他们每一个人都说：“当然不愿意，只有中国聪明的人到美国，哪有美国聪明的人回到中国？”如果我是个容易被影响，不冷静客观的人，当时可能就决定不回中国了。为了更客观地判断哪一条道路最符合我的价值观和理想，我列出了一张利弊对照表：

借助这样一份利弊对照表，我很快就做出了客观而明智的决定——回中国工作。因为综合考虑各种利弊因素后，回中国工作最能发挥我自身的特长，也最符合我个人的价值观和理想。

第二、学会用概率论的方法看问题。

在大多数情况下，我们都没必要认为，某种选择的成功概率一定是100%或0。反之，我们应当学会分析一件事情“可改变的概率”或“可能发生的概率”。对于发生概率小的事情，在做之前一定要有失败的心理准备。另一方面，也不要等到事情成功的概率达到100%时才去做，因为即便做成了这种事情，也没有什么值得骄傲的。

做概率分析时，可以列出“最好的可能”和“最坏的打算”，以帮助自己综合考量。例如，上面提到的“回中国建立研究院”的工作，我有100%的把握，可以把研究院办得与其他任何公司在中国建立的研究院一样好——这是最坏的打算；我有40%的把握，可以做出世界一流的研究机构来——这是最好的可能。用这样的方法考虑到两个极端后，我马上就会明白，即便出现最坏的情况，我和公司也可以坦然接受。因此，我选择回中国工作就成了一件顺理成章的事。

当然，许多抉择并没有这么好的“后路”，在这种时候，我们既要谨慎地评估风险因素，也要在适当的时候有勇气挑战自己。美国前国务卿鲍威尔曾在阐述“领导力”时指出：“当你自估的成功概率达到40~70%，你就该去做这件事了。也许你会失败，但拖延或等待的代价往往是更大的。”

第三、当自己不确定时，学会谋之于众。

多征求别人的意见总是好的。那些更有经验的人可以用他们多年的积累为我们指引方向，那些聪明绝顶的人可以用他们的智商启发我们的思路，那些懂得人际关系的人可以用他们的情商帮助我们有效沟通……

当你询问他人意见时，可以随身携带上面提到的“利弊对照表”，与对方一起分析、讨论，这样一方面可以节省他人的时间，另一方面也可以避免你的主观描述影响他人。当然，你也必须明白，最终的决定权在你自己，即便你采纳了别人的意见，你也不可以就此将责任推卸给他人。

所谓“轻轻”放下，就是说我们在做出抉择后，应当坦然面对可能发生的任何结果，既不要因为抉择正确而欣喜若狂，也不要因为抉择失误而悔恨终生。

例如，有的人因为对自己缺乏信心，每次刚做出决定，就立即紧张起来，不知道自己的选择会导致怎样的结果；有的人非常喜欢吃“后悔药”，他们事先不通盘考虑，事后却追悔莫及；还有的人过于敏感，本来自己做出的是客观、公正的抉择，但事后听到别人的议论就摇摆不定起来……

其实，无论你的抉择正确与否，无论它的结果如何，已经做出的决定就无法收回了，你只有坦然接受它，或者在今后想办法补救。对于已经发生的事情，或者自己已经无法控制的事情，任何担忧或悔恨都是多余的。与其把时间花在无谓的焦虑上，倒不如把这些东西“轻轻”放下，然后一身轻松地去做自己应该做的事。

在微软公司的某个部门里，有一位霸道的经理J，他刚加入公司就拿下属开刀，总是找些莫须有的罪名遣散一些能干的职员，以便把队伍换成“自己人”。

当时，J部门里那些可怜的下属常常来向我求救。有一位名叫S的下属在收到J的处分后向我表明，他可以用证据证明自己没有做错任何事。于是，我帮S上诉到J的老板那里，在铁证之下，S得到了一个新的工作。

但另一个下属D的境遇就完全不同了，他的处境非常艰难，因为J这次在D的计算机里埋下了伪证，然后以受贿为理由解雇了他。我曾多次与D沟通，相信他是被冤枉的。但在证据之下，我无法为他伸冤。尤其是，我当时刚加入公司不久，还没有足够的职权和信誉来干涉别的部门的事情。经过“重重”的分析，我决定不向任何人提起D的事情，只是看着他一身委屈地离开公司。

事后，有朋友问我：“你难道不会因为自己无法给S和D争取同样的待遇而懊恼吗？”我回答说：“虽然我对无法挽救D感到万分遗憾，但我必须看清楚，什么事是我无能为力的。而且，既然已经决定不能帮助他，我就只有‘轻轻’地放下这件事，多想无益。我应该把精力放在我的工作中，这样，也许有一天，我就可以有足够的职权和信誉来帮助其他人。”

让人欣慰的是，多年以后，J被公司解职，S和D则都在新的岗位取得了骄人的成绩。